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la culture organisationnelle est un phénomène qui se produit dans les hypothèses fondamentales qui guident un 'organisation. Il se matérialise dans les comportements, les valeurs et les relations qui caractérisent la même organisation, à la fois en interne et avec l'environnement extérieur.

La culture organisationnelle, à considérer comme un phénomène réel, ne peut pas être pris hors contexte, mais il doit toujours être une vitesse spécifique à la vitesse moyenne de référence.

définition

La culture organisationnelle est une question très discutée et d'actualité, est en fait considéré comme ingrédient essentiel dans le succès des entreprises et des organisations. Il est dans les années quatre-vingt qui proposent les définitions de ce concept, l'une de la théorie de l'organisation la plus complexe et articulée. Parmi les contributions et les propositions les plus citées sont les anthropologues connus, notamment Edgar Schein [1], ce qui donne cette définition: « La culture organisationnelle est un ensemble cohérent d'hypothèses de base qu'un groupe donné a inventées, découvertes ou développées tout en apprenant à faire face aux problèmes liés à son adaptation externe ou à son intégration interne, et qui ont travaillé dans de manière à être considérée comme valide et donc digne d'être enseigné aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, penser et sentir par rapport à ces problèmes. « culture organisationnelle est un concept polysémique, mais il est dans la définition de Schein qui se trouvent d'autres convergences avec d'autres perspectives, principalement sociologique [2] et anthropologique, qui prennent cet aspect particulier de la culture en question.

Classification de la culture organisationnelle

Il y a plusieurs façons de classer les manifestations de la culture.

Les types de culture organisationnelle

Une première classification possible des types de culture est identifiée par Enriquez. Ceux-ci représentent une clé pour décoder le contexte organisationnel par rapport à ses modèles de comportement. Les types de cultures organisationnelles [3]:

  1. culture autoritaire se caractérise par la présence d'un leader charismatique, pour le respect de ce qui semble être l'autorité et de l'organisation formelle des communications haut vers le bas[4] . Le dialogue est fondé sur la prestation des directives à suivre et de l'autorité semble être le parent;
  2. la culture bureaucratique caractérisée par le respect des normes, de haute formalisation des rôles et responsabilités de chacun, de descendre des informations, puis de haut en bas, et la faible participation des États;
  3. culture de patronage paternaliste est basée sur l'appartenance à un groupe et l'échange de droits entre la tête et les membres du groupe;
  4. culture technocratique: les éléments caractéristiques sont de la compétence professionnelle, l 'efficacité commerciale, l 'efficacité le rendement, la concurrence et l'orientation de l'objectif à atteindre;
  5. la culture coopérative est basée sur la participation de tous les membres dans les décisions ou initiatives d'organisation, le travail d'équipe, les communications informelles, et les niveaux de hiérarchique réduit.

La culture organisationnelle et les cadres supérieurs

La culture organisationnelle peut également être classé sur la base de la personnalité top managers. Dans ce cas, il est possible d'identifier cinq types de culture organisationnelle [5]:

  1. la culture charismatique se produit lorsque la personnalité directeur Il est une sorte de théâtre, ou quand, ce dernier est une personne qui a besoin d'attention, vous Exhibitionniste, a des sentiments de grandiloquence et a un grand besoin de visibilité. Il a tendance à être charmant mais superficielle, en fait, les décisions au sein de l'organisation sont basées sur l'intuition;
  2. culture paranoïaque: la personnalité du gestionnaire est un peu suspect. En fait, le gestionnaire ne fait pas confiance à personne, est hostile à l'égard d'autres employés. Dans ce type d'organisation, il y a la crainte que d'autres peuvent gagner puissance, Par conséquent, le partage de l'information se révèle être difficile;
  3. culture conservatrice typique des organisations avec le gestionnaire déprimé. Ils ont des comportements passifs, une faible activité et une faible confiance en soi, parce qu'il ya l'idée de ne pas être en mesure d'influer sur les événements. Le gestionnaire se concentre principalement dans l'application des règles de l'organisation;
  4. culture bureaucratique: type de personnalité du gestionnaire coercitif. L'objectif est de contrôler le comportement des membres de l'organisation, en fait, la nécessité est d'exercer un contrôle;
  5. la culture politisée se produit lorsque la personnalité du gestionnaire est détaché vers les autres et l'environnement. est évité les relations interpersonnelles et il y a une attitude froide.

Les systèmes de culture et de récompense

peut être retracée aujourd'hui des cultures organisationnelles à quatre modèles, pas nécessairement juste un d'entre eux, présents dans les organisations:

  • récompenses de culture fonctionnelles sont calculées en fonction de la position de l'employé au sein d'une entreprise. Le but de cette culture est que chaque employé fait son travail de façon optimale, precludendolo la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences.
  • la culture du processus: la culture est plus souple et agile que fonctionnelle et le système de récompense est liée à la contribution que l'employé donne le développement de l'entreprise à travers les activités menées au sein du groupe. Il est une culture qui, contrairement à l'utilisation fonctionnelle, fait largement de incitations qui peut encourager les employés à avoir de meilleures performances de qualité afin de répondre aux besoins et aux exigences du client.
  • la culture en fonction du temps, dans ce cas, l'objectif est de produire mieux dans le délai le plus court possible. Il est une culture adoptée par les entreprises flexibles, capables d'adapter rapidement aux changements de l'environnement extérieur à l'entreprise. Le système de récompenses dans ce cas est variable, en fonction des résultats obtenus, sur la capacité et la rapidité d'adaptation.
  • dans la culture du réseau: les entreprises qui sont caractérisées par ce genre de culture visent à répondre le plus rapidement et le plus efficacement possible aux besoins du client par le biais des groupes I ou des alliances temporaires qui, ensemble, ils constituent un objectif spécifique. Le système de récompenses dépend des variations de position du marché, cependant, est établi un montant fixe de rémunération à laquelle sont ajoutés des récompenses en fonction du succès obtenu par le travail réalisé au sein du groupe.

Schein: niveaux de culture organisationnelle

Edgar Schein Il distingue la culture organisationnelle en trois niveaux, ce qui signifie que celui-ci différent degré auquel le phénomène culturel devient visible à l'observateur. Il passe du niveau le plus visible, l'un des objets, à moins visible, représentée par des hypothèses de base.

  • Les artefacts: ce sont tous les éléments qui rendent visibles les valeurs et les hypothèses de base de la culture d'une organisation. Ils sont, par conséquent, les langues ou les comportements qui sont adoptés par les membres d'une entreprise, la technologie utilisée et de l'environnement physique et social (architecture et le mobilier sont un exemple) dans celui-ci.
  • Les valeurs déclarées sont les croyances et les options auxquelles les membres d'une organisation se réfèrent automatiquement. Ils peuvent être définis dans des documents tels que les statuts, ou exprimés en pourparlers officiels et non officiels. Ils ont pour objectif de renforcer le sentiment d'appartenance à 'organisation et le consensus dans le leadership organisationnel.
  • Les hypothèses de base: ils sont des croyances inconscientes, perceptions, ce qu'il est pris pour acquis. Elles sont enracinées dans la culture organisationnelle et sont donc difficiles à modifier.

Perspectives sur la culture organisationnelle

La culture organisationnelle peut être lu de différentes manières selon la façon dont les gens le comprennent. À cet égard, Joanne Martin a identifié trois perspectives théoriques différentes:

  1. perspective d'intégration, qui considère la culture comme un outil pour créer une intégration et un accord entre les membres de l'organisation. Ceci est grâce à la cohérence, l'immédiateté et le partage des valeurs créées, organisées et officiers de la gestion.
  2. perspective de différenciation, ce qui signifie la culture comme le « sens des modèles. » Celui-ci combine au sein de la même organisation plus subcultures; puis ces derniers sont superposés et peuvent être caractérisées par des relations d'harmonie, de conflit ou d'indifférence.
  3. perspective de la fragmentation, qui met en évidence la pluralité de points de vue, toujours variable et imprévisible, entre les composantes d'une organisation. Selon cette ambiguïté, il est le thème principal qui définit la culture organisationnelle.

Toutes les approches ont, d'une manière différente, une relation avec l'ambiguïté: la perspective de l'intégration rejette; celle de la différenciation explique de façon rigoureuse, et enfin celle de la fragmentation reconnaît pleinement et accepte.

Culture organisationnelle et changement

La culture organisationnelle peut muter lorsqu'un élément de l'environnement externe de l'entreprise tourne, ou lorsqu'une mute sa variable interne. Schein soutient que avant de changer la culture aura toujours d'analyser les problèmes qu'une organisation a et se demander si la culture aide ou entrave les solutions [6] . Il peut alors être des facteurs internes (intérêts spécifiques parties prenantes; rationalité limitée et l'opportunisme des décideurs, ...) ou externe (technologique, les barrières commerciales, le manque de transparence de l'environnement, l'asymétrie d'information, ...) l'organisation qui peut entraver le changement. Changer la culture d'une organisation est donc un processus lent et difficile à mettre en œuvre parce que les gens attribuent différentes significations et interprétations. Pour cette raison, il existe différentes stratégies pour la mise en œuvre des changements culturels, tels que:

  • haut vers le bas, où la transformation culturelle de la société est favorisée par les niveaux plus élevés de 'organisation vers les niveaux inférieurs. Pour cette raison, son changement se propage rapidement;
  • côté à l'autre, où le changement de culture organisationnelle est le résultat d'un test effectué, et, après leur changement, les processus par lesquels le travail est effectué.
  • bas vers le haut, où le changement culturel a lieu dans la société suit la déclaration par les employés de 'organisation aux cadres, les insuffisances en milieu de travail.

Pour promouvoir le changement culturel positif dans une organisation, un outil efficace est le formation. par communication, Le formateur coordonne le dialogue, la formulation des questions et de confrontation entre opinions différentes. Tout cela ayant comme objectif, d'encourager le partage des significations entre les membres internes de l'entreprise en vue de créer un sentiment d'appartenance et le développement de 'l'autonomisation personnes.

Le côté sombre de la culture organisationnelle

Un point critique d'une culture organisationnelle est la fermeture possible de l'organisation elle-même: cela signifie se réfèrent uniquement à ses propres valeurs internes et ne pas être enclins à les changer, en dépit de leur changement pourrait même conduire à la croissance des entreprises et d'avantages pour obtenir le objectifs. Ce facteur peut rendre difficile de découvrir les sources possibles de danger qui se trouvent, mais que cela ne viendra pas à la lumière: à cet égard John Turner Il écrit l'ambivalence de la culture, qui, d'une part favorise la cohésion du groupe de travail qui partage des valeurs et des priorités, mais l'autre peut amener le risque de l'organisation à ne pas reconnaître leurs propres limites, ni les obstacles et même les possibilités qui peuvent venir de l'extérieur. La culture est également considérée comme un instrument de contrôle et de gestion a la possibilité de définir des cultures d'entreprise, la création de règles et de leur inculquer les valeurs; Cependant, ce sujet est encore un sujet de discussion, car cette exigence est certainement pas la tête d'une entreprise à succès. Il décrit un type de contrôle qui repose sur l'intériorisation des valeurs promues, mais une organisation ne peut pas éliminer la personnalité de chacun: cela ressort du concept du côté obscur d'une culture organisationnelle, parce qu'ils sont présents dans le actions manipulation et ambivalence, se référant à une série de comportements individuels et organisationnels produits par les processus organisationnels.

Vaughan identifie trois niveaux qui peuvent conduire à ce qu'on appelle « côté obscur »:

  • l'environnement
  • les caractéristiques organisationnelles
  • cognitives et processus de prise de décision

Cependant, pas toujours l'écart décrit ci-dessus est considéré comme un facteur négatif: ce type de comportement peut être positif, et parfois il est encouragé par les rapports qui caractérisent les organisations elles-mêmes.

notes

  1. ^ E. H. Schein, 1985
  2. ^ Perspectives: Sociological en référence à la sociologie organisationnelle: Maurizio Catino, "Comprendre les" organisations, Il Mulino, 2012
  3. ^ Maurizio Catino, "Comprendre les" organisations, Il Mulino 2012, pag.149
  4. ^ Haut vers le bas: le flux se fait de haut en bas, puis du conseil d'administration de la direction aux employés, et peut se rapporter à la communication de masse ou des données destinées à une seule personne ou un groupe / secteur particulier; voir communication
  5. ^ Maurizio Catino, "Comprendre les" organisations, Oxford, 2012, p. 130
  6. ^ Henry L. Tosi, Massimo Pilati, "Comportement organisationnel", Egea, 2008, p. 369

bibliographie

  • E. H. Schein, "la culture organisationnelle et le leadership", Jossey Bass, 1985 (trad. Il. La culture d'entreprise et le leadership, Guerini and Associates, Milan, 1990)
  • Maurizio Catino, "Comprendre les" organisations, Il Mulino, 2012
  • Henry L. Tosi, Massimo Pilati, "Comportement organisationnel", Egea, 2008
  • Silvio Coraglia, Giovanni Garena, "La complexité, organisation, système. Orientation de la carte dans les services aux particuliers et aux communautés," Maggs Publisher, Collier Social et Santé 2008
  • Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E. Platten, "Les gens, la performance et Pay: Compensation dynamique pour les organisations changement"
  • Michael Armstrong, Helen Murlins, « Gestion de récompense: Une Hanbook de la stratégie de rémunération et de la pratique »
  • Robert B. Handfield, « réingénierie de la concurrence axée sur les temps: Repères et les meilleures pratiques pour la production, R D et des achats "
  • Ellyn Lucas Arwood, « Langue Fonction: Introduction à l'évaluation Pragmatique et d'intervention supérieur Thinking Ordre et une meilleure alphabétisation »
  • A. Husk, G. Varchetta: Une définition possible de la culture organisationnelle, dans d'autres disciplines et la formation pluridisciplinaire dans le savoir, (par) Giuseppe Varchetta dans Formation professionnelle, Franco Angeli, Milan, 1998
  • Bruno Bolognini, "La formation en" organisations, Carocci Editore, 2012

Articles connexes

liens externes

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